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跨越10亿美元的壁垒:寻找什么以及如何去做

通过 贾斯汀·贝利(Justin Bailey)
2017年6月28日

在我的工作中,我经常遇到一些制造公司,它们在各自的最终市场中成功地发展了受人尊敬的品牌。这些公司的业务领导者显示出的精打细算和知识总使我印象深刻。

但是,也确实如此,使这些公司在年轻时取得成功的相同属性是该组织试图维持增长的阻碍因素。在每种情况下,通常都是公司的内部流程受阻,而不是外部市场压力更大。我指的是:

  1. 具有与客户协商价格和条款的巨大余地的销售团队。
  2. 产品管理和工程的模糊视图-满足下一份工作规格的大量资源。
  3. 一个CSR团队可以静静地处理每种复杂的商业情况下的订单输入,通常只需一两封电子邮件即可。

所有这些系统和流程都​​为组织带来了难以置信的灵活性。对于前几亿美元的收入,一个组织渴望并且专注于增长。这些方法非常适合于在早期捕获所有可能的现金来源。

但是随着竞争的加剧和销售的停滞,这些资产成为一种负债。首先,它们本质上是临时的,缺乏改进机制。其次,他们公然依靠“英雄”来运作。销售人员是Jason,呼叫中心是Susan,工程部门是Alex……。该组织可能知道这些人是谁,可以完成工作,但您不能训练或雇用英雄。

这些公司的经理通常会通过制造或销售来解决问题,他们常常会错误地识别此问题。尽管他们可能具有特殊的客户关系或天生的从流程中挤出成本的能力,但他们通常缺乏识别将自己推向十亿美元大关所需的组织变革的技能。

必须承担的风险要求撤销使这些公司在其增长周期中取得成功的因素。为了继续增长,需要对将客户连接到现金收集的系统和流程进行全面检查。

需要进行IT投资来自动化和管理当前手工组合在一起的商业复杂性,这常常使您的客户非常不满意。

需要人员投资来进行监督并建立正确的配置,定价和报价流程。

产品管理需要从其工程根源转移到营销和价值主张方面。

也许最重要的变化是,高层领导者需要认识到,定价和报价流程的绩效对于授予KPI指标并关注组织的最高层至关重要。

所有组织都定价,所有组织都报价,但是对于那些陷入停滞增长的公司来说,通常是由于人为的不透明而以隐匿的方式破坏了公司的期望:价格实现失败,客户不满意以及分散了非增值活动。无论业务是专注于自然机遇还是M&A,无法制定必要的变更将严重限制已实现的股东价值。

幸运的是,有很多方法可以开始此旅程,并且从您的定价策略开始。跨职能的内部团队通常可以确定痛点,但是外部顾问可能能够进一步确定和完善对未来运营状态的愿景,该愿景强调获利能力,而组织的其余部分则继续前进。

  • B2B定价 , 工业制造 , 制造业 , 价钱 , 利润

    贾斯汀·贝利(Justin Bailey)

    贾斯汀(Justin)通过提供定价和CPQ最佳实践来为其客户带来卓越的回报。他为Vendavo团队带来了十多年的业务分析,B2B定价策略和管理咨询方面的经验。他的多样化定价经验涵盖了从人造贵金属到医疗洗涤服务的所有领域,他利用这一广度来帮助客户成功应对独特的定价挑战。