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为组织进行数字化转型做准备

通过 斯蒂芬·廖祖(Stephan Liozu)
五月22,2019

您的数字化过程将需要转型 work. In my 以前 blog,我澄清了内部和外部之间的区别 数字化。两年内完成的合并将 可能需要大量投资,高层领导的大量汗水资产, 以及类似类固醇的变革领导力。因为数字化和 与之相关的生产力提升对于您的战略更新至关重要 不是您是否要执行此操作的问题,而是您何时执行操作以及获得该操作的速度如何 done.

在过去的美好时光中,公司可以在5至10年的时间里重新设计大规模的业务战略。当前的变化速度和破坏威胁已经缩短了这个时间范围。

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随着新竞争对手的出现和商业模式的颠覆性变化,数字化转型和业务转型必须在2至4年内顺利进行。请记住,陶氏工业公司的消失速度和速度已经大大加快了。

8个基本步骤

它不再像往常一样运作。你必须准备你的 团队和电击文化。而且您必须在维护的同时做所有这一切 您组织的当前状况。您可以按照以下8个步骤进行操作 开始进行变革性工作并扩大数字化规模 solutions.

  1. 将系统思维和设计注入您的数字化。数字化是一种变革性的创新。当我们将设计思维应用于产品和解决方案时,我们也将设计和敏捷思维的概念包含在这项转型工作中。额外的方面来自需要将您的旅程考虑为一个复杂的系统,其中包含多个活动部件和多个同时进行的转换。作为领导者,您需要考虑系统,什么因素影响什么以及什么阶段。有时似乎有些混乱,但您需要合理化混乱并保持在完全无法控制的混乱边缘。
  2. 选择正确的顺序进行转型工作。您急需的加速数字化将需要进行一些转换。共同的起点是采购,IT,市场营销,销售,定价,电子商务和数字创新。但并非所有这些都可以同时开始。您必须调整变更的顺序,速度和强度,以避免资源瓶颈和严重的变更疲劳。有些项目可以并行完成,而另一些项目则可以按顺序进行。关键是要避免重叠,并且每次都要重新发明轮子。所有这些的整合也是必不可少的。
  3. 将所有转型活动整合到单一的变更管理/领导力愿景中. 坚实的变更管理路线图将使您的具有多个转型计划的复杂系统陷入困境。请记住,引擎是变更管理,但驱动引擎的燃料是变更领导。为此,高层管理人员中的一员将必须领导舞蹈并利用政治资本使事情顺利进行。
  4. 请记住,少即是多:并非所有事物都必须转变. 我们爱上了转换这个词。计算您组织中正在进行的转换数量,您的头脑会旋转。但是,一切都是“变革”吗?没有。相反,您还具有计划,程序,练习,项目和任务组。这是一件好事。
  5. 通过适当的数据管理生态系统为所有相关投资提供适当的资金. 最后,聘请首席数据官负责所有数字化工作,包括收集适当的数据以喂入数据湖并完成数据难题。需要像关注数据可用性,访问,连接和挖掘的生态系统那样对其进行管理。数据是新的石油。其余的都很好。
  6. 适当资助工作中的软性环节. 在此过程中,请不要忘记培训,指导,领导,激励,激励和适应。数字化的较软方面与较硬的方面一样重要。记住俗语:“用工具的傻瓜仍然是傻瓜。”
  7. 不要忘记您对定价科学和软件的需求. 太多次,由于缺乏预算,转型性投资停止了,定价成为了自由投资区。不要让这种情况发生。定价是数字化过程不可或缺的一部分,其中包括 分析, 优化, 交易指导CPQ。保持预算订单项有效很重要。
  8. 加强您的转型办公室. 当您阅读第1点到第7点时,您真的可以在没有转型办公室的情况下做到这一点吗?一些大型组织将项目管理团队,变更管理团队和流程专家组合在一个称为“转换办公室”的团队下。他们专注于流程的卓越性和执行力。这是值得投资的,以确保遵守预算和时间表。

请记住,组织转型不是一项可选的工作。更多技术性海啸正走向商业世界。您要么快速入职,要么亚马逊之类的人都会破坏您的市场。杰夫·贝佐斯说得最好: “您的利润就是我的机会”! 数字化将继续存在。在别人破坏你之前先自我破坏。

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    斯蒂芬·廖祖(Stephan Liozu)

    Stephan M. Liozu博士是Thales Group的首席价值官,也是Value Innoruption Advisors的创始人,这是一家专门从事价格,价值和变更管理的咨询公司。 Stephan拥有博士学位凯斯西储大学(Case Western Reserve University)的管理学博士,他研究了变革性变革和定价领导力这一主题。