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领导力支持定价的邪恶问题

通过 斯蒂芬·廖祖(Stephan Liozu)
九月19,2019

在我的博士学位在2009年和2010年的工作中,我了解了邪恶问题的概念。 Wikipedia将其定义为“理论上的,并且不断变化的需求通常难以识别。它指的是无法解决的想法或问题,没有单一的解决方案”。我参与定价转型已有十年,而缺乏领导层对定价的支持是一个严重的问题。

2011年,我对557位CEO进行了一项调查,发现当要求这些CEO在增长计划,成本削减计划和定价计划之间分配100个关注点时,定价仅获得16%。高层领导者着迷于成本管理!最近,Simon-Kucher的 2019年定价能力调查 揭示只有12%的受调查高管认为定价是盈利能力的最大杠杆。

典型的C-套房定价行为

现实情况是,很难让最高管理层参与并致力于价格转换。根据我的经验,有关价格转换的典型高管行为通常包括:

  • 将驱动器和支持委托给VP或Director
  • 大型合同谈判或大型投资讨论期间的被动性
  • 低估了进行深度定价转换所需的变更领导力数量
  • 当业务状况恶化(旅行成本,培训成本,变更管理预算)时,削减价格转换预算
  • 接受以下事实:无需使用适当的工具和系统即可管理定价复杂性,并且通常不愿投资于定价软件来支持业务转型
  • 在需要时将钱放在桌上以聘请顾问,而不是浪费时间在没有适当技能的情况下进行内部工作
  • 缺乏采取自上而下的方法来应对高层领导抵抗者的政治意愿
  • 缺乏勇气去应对转型中的艰巨课题,包括:潜在的业务中断,薪酬体系,让领导层对绩效不负责任,如何解决一些不必要的复杂性从而减慢业务发展速度
  • 缺乏勇气在董事会会议,分析师电话会议和年度报告中讨论定价

这些原因使我将定价转换称为一个邪恶的问题。这些都不是新的。有很多书籍,咨询报告,论文和成功的变革故事,都显示了领导支持在定价变革中的积极影响。但是,高层管理人员并不承诺,不感兴趣或不愿意承担政治风险。

我最近对全球财富500强公司进行的一项研究表明,在这些非常大的公司中,只有22%的公司拥有专门的定价团队,至少有20位定价专家由副总裁或董事领导。这意味着其中有78%的人无法管理定价或在定价方面投资不足。营销的4P发生了什么?最终由谁管理定价?最重要的是,全球财富百强公司的首席执行官如何接受定价管理不专业的问题?这是否意味着公司没有适当的企业定价软件?

信托责任

CEO和最高管理层具有管理其组织的盈利能力和资产回报率的信托责任。他们决定如何完成并相应地分配资源。他们应评估所有选项以改善EBIT和现金流。削减成本是一种选择,但不能与M一起成为唯一的重点&答:已经发表了数千次的文章,价格上涨1%可以产生11%的EBIT,而其他所有条件保持不变。实际上,没有其他公司计划可以为您带来这种收益。那么,我们如何才能让最高管理层说服最终接受营销的4P,以注意力和意图正式管理定价,并支持定价转换?

我们还会再发表一篇论文吗 哈佛商业评论?我们在定价专业一级是否有一个协调的计划?在担任思想领导者的十年中,我曾致力于发表有关高管们的演讲,并在高级管理人员中发表演讲,撰写有关定价影响的作家和学术论文,并为CEO从事的领域做出了贡献。一切都有助于提高知名度和兴趣,我非常喜欢阅读与我合作的公司的成功经验。但是,以这种速度,要在地图上获得实际价格还需要100年的时间。我们需要集体的闪电战,其中包括数百名思想领袖渗透到高级管理人员中并向高管传福音。

当我获得博士学位时在2013年,我写了《 定价旅程 书。我以为我解决了这个邪恶的问题。我当时很傻。问题仍然很严重!唯一真正的解决方案是让每个人大胆并加入价格革命。

有关如何鼓励高层管理人员参与定价学科的更多信息,请下载白皮书, 每位首席执行官和首席财务官必须了解的五件事

  • B2B定价 , 价钱

    斯蒂芬·廖祖(Stephan Liozu)

    Stephan M. Liozu博士是Thales Group的首席价值官,也是Value Innoruption Advisors的创始人,这是一家专门从事价格,价值和变更管理的咨询公司。 Stephan拥有博士学位凯斯西储大学(Case Western Reserve University)的管理学博士,他研究了变革性变革和定价领导力这一主题。