价钱

无论如何,您的哪个客户是有利可图的?

通过 本·布莱尼
2012年11月11日

最近,我与一个潜在客户进行了交谈,我很高兴听到他们没有按照简单的四盒式收入和利润矩阵(例如此处所示)积极地管理他们的客户。  

客户分析101

 

 

 

有两种方法可以考虑水平和垂直分隔线的位置。您可以采用组织平均值,可以是整个企业,也可以是分析中的数据集。我可以看到其中的逻辑。您可以对这些界限可能在哪里做出任意决定-也许是组织的未来战略目标,或者感觉是正确的极限。我要建议的一件事是根据中位数进行描述。

这是一种简单但潜在有效的方法,可以根据客户的表现进行分析,然后对其进行管理。基本的经验法则是:

  • “ A”类客户–维护
  • “ B”类客户–成长
  • “ C”类客户–升级组合
  • “ D”类客户–改善还是退出

商业领袖应该如何去做这些事情?这里是一些实际步骤。

A客户–维护

这些客户是最重要的。客户亲密关系非常重要;组织应该对任何不满之处进行预警,以便能够采取措施解决这种情况。这些客户还可以提供有关未来产品战略的重要反馈,因此应积极考虑他们的想法,愿望和愿望。最后,他们应该拥有最好的最好的-其他类型的客户无法获得的优惠条款和条件。

B客户–成长

这些客户利润丰厚,因此关键是要实现增长并从中受益。该组织可以帮助他们打入更多市场吗?他们目前经营的市场中的总机会是多少?我们有什么方法可以与客户合作以取代竞争对手并增加我们的钱包份额?

C客户–升级组合

这些客户在收入方面意义重大,但他们购买的是低利润项目。这可能只是它们大小的函数,并且可能伴随着折扣发生。应该进行相关分析,以了解根本原因是顾客购买的是低利润商品,还是这些顾客的购买行为使某些产品的利润低。

D客户–改善或退出

我们必须对这些说法残酷地诚实。他们的收入很小,但是却在损害整体利润。好消息是,我们可以采取大胆的行动,更改折扣金额,折扣计划,运费回收目标和付款条件,而风险很小。实际上,这可以看作是双赢的局面。如果它们发生变化,则组织的财务状况会改善;如果退出,则组织的财务状况会有所改善。

您的组织应该有一个系统来连续地衡量发生的特定的,有针对性的活动,在每个客户的基础上衡量变化以及对组织的宏观利益。您应该定期重复进行此分析,因为总会有一系列新的机会去追求。

 

– 本·布莱尼

  • 客户的低保证金 , 文达沃Profit Advisor

    本·布莱尼

    Ben在与企业定价解决方案相关的所有领域都拥有丰富的经验。他曾帮助一些全球最大的公司重新设计其定价和商业模式(系统,流程和优先级)。 Ben还销售了企业软件和云解决方案,这些改变了《财富》 500强公司的局面,他管理着大型团队,在不可预测的战斗区域执行数字化转型项目。