为什么不进行收益管理’t Fly in B2B 价钱

在过去的10到20年中，许多B2B公司都尝试使用收益管理技术来改善业务成果。一年在35,000英尺高空花费数百小时的高管自然会开始思考，“哇，我的业务真的很像航空公司。” But it’越来越明显的是，Yield Management对B2B的希望达不到高管的期望和供应商的承诺。

B2B的收益管理在哪里不足？

 合理的价格管理实践的四项原则“mis-handled”在B2B设置中应用收益管理的方法中：

关注运营指标胜过利润指标

B2B中的价格无弹性

客户对价格的敏感性净增加

成本分配做法隐藏了对利润的真正影响

收益管理起源于航空公司和酒店预订定价系统。其基本前提是，未售出的中间座位或酒店房间代表失去了商机，而出售则增加了纯利润。B2B中收益管理失败的核心是，企业客户的购买行为与消费者的购买行为截然不同，而价格促销对企业客户的效果产生了截然不同的结果–在B2B的背景下，所有这些都是不好的。

您可以从收益管理中学到什么？

航空公司运营商使用一种称为“每席位每英里收入。 ”但是，航空公司不希望优化特定航班（而是延长时间段内的所有航班）每座位英里的收益。他们的目标是最大化收入，而不是利润。

许多消费市场都有弹性的定价。在B2B部门中，需求是有效的“derived.”降低芝加哥论坛报的纸张价格不会帮助论坛报出售更多周日报纸。它可能会促使《芝加哥论坛报》提前购买并积累库存，但不会改变对其产品的绝对需求。作为B2B供应商，您可以通过降低价格（至少在短期内）来增加市场份额，但竞争对手会做出反应。他们将降低价格以保持销量，您将获得相同的份额，但收入降低，并且获利的压力越来越大。

在中间座位上提供特殊价格可以吸引更多乘客购买。该客户的低价建立了一个“reference price,”这不会对您未来向其他客户的销售产生重大影响。但是，B2B市场中的特殊定价是由专业购买者积极寻求和管理价格信息的，这对整体市场定价具有负面影响，并增加了积极的购买者行为。

成本分配最终决定了“卖中间座位。”收益管理从业者对框架销售的交易有既得利益。“走上买空的中间位子的顾客”作为纯利润。但是，请不要陷入陷阱。在工业领域，原材料和能源的快速波动难以传递给客户，并且增加了复杂性–高昂的燃料和投入成本使许多人“high fixed”成本行业更像是高可变成本行业，它们减少或消除了边际销售的利润。剩下很少的业务没有与销售相关的增量成本。

作为高管或业务经理，您的角色和责任是为公司创造最大价值。上面的任何错误都会使您不承担该责任。尽管收益管理技术可能为航空公司和酒店运营商创造了价值，但这些技术在B2B行业和交易中的应用却不尽相同，证据表明它们不合适，并有助于破坏性的商业行为。

– 科林·卡罗尔