适应复杂性并通过定价策略发现价值

分销商的定价经常变成杂耍中徒劳的行为。

在激烈的合同谈判后，您随时可以与多达数千名客户从数十万种产品清单中进行购买。加上供应商的价格，运输和其他成本，这可能导致利润微薄。与您的供应商进行讨论，并在区域各地动摇库存周转率，这可能会变得难以应付。

现在考虑到分销商倾向于使用多种技术解决方案来管理其各种数据元素，例如客户回扣，供应商计划，竞争性交叉参考文件等。这造成了错失良机的循环，以提高利润和利润。

现代分销商仍然遵守传统的定价方法，将精力集中在避免复杂性上。无论是基于成本，客户还是竞争对手的价格，简化的定价模式弊大于利，尽管偶尔会出现增长。

该领域的创新已经改变了定价的方式。“拥抱复杂性”应该是各地分销商的新口头禅。

但是，如何？传讲改进定价的好处，这一切都很好。但是，只要他们看到小幅增长，​​我上面提到的各种因素甚至都会吓到最有远见的专业人士做出改变。

分销定价模型的三个方面主要针对中断，它始于指导。

建立定价功能

正如分销商所知道的那样，定价在很大程度上取决于产品或原材料的成本。从一开始，似乎对价格的最小控制权就在分销商手中。供应商设置起始价格水平。通常，您的供应商收取的价格会波动，您会按照自己的意愿行事，以免失去很多业务。

有了指导来知道何时何地可以实现这些价格上涨，这会很好吗？

在您的组织结构中应该有定价功能。可以采用以下形式：集中式组控制公司的价格；分散式功能，允许每个地区或产品经理利用其本地化知识；或者采用中心主导的格式，该格式使用集中式组来设置价格，但是让权力下放的小组就该做什么拥有最终决定权。

无论您选择什么，此模型的重要方面都将重点更多地放在定价上，将其作为您控制中的可调资产，以强调产品的价值，而不是成本。

上面我提到了成本，客户和竞争。建立定价功能后，您的新定价模型可以同时包含所有三个模型，而不能一次包含一个模型。随着各个方面的结合，您产品的价值开始形成。

这是第一步，但是您的定价功能无法成功处理断开的数据。

统一定价数据库

您的新定价团队需要可见性。如果他们定价盲目，那就是在泄漏利润。通过使用多个系统，您的团队会受到可以执行的分析级别的束缚。因此，成本加成或标价模式成为选择的定价选项。这些模型的默认设置使您无法深入分析您的业务和产品如何适应更大的生态系统。

要提高对定价选项的了解，请采用一个平台，将您的数据整合到一个空间中。交叉分析功能的增强将带来新的获利机会。

以您的大帐户为例。您可能有一些大型帐户吸引了您的大部分注意力。在流程的每个步骤中都要认真协商并仔细检查这些内容，以确保获得最大的利润。设定和分析这些价格时，都会考虑市场因素，竞争对手的动向和成本。

现在，想象一下您的数据是否在一个地方，并且可以在整个帐户组合中自动进行大型帐户审查，从而提高这些交易的获利能力。

有了统一的定价数据源，您还可以发现商讨更好的供应商成本的机会，优化供应商的返利和成本。

工作人员就位，技术已启动并正在运行。正在取得进展，但您仍然不确定要寻找什么。

去哪里看

标准分销定价模型在基础级别进行细分：例如，产品类别，区域和客户规模。虽然是一个良好的开端，但这还远远不够。在新系统中进行交叉分析后，您必须查看内部和外部数据（当前数据和历史数据）。通过这些分析，除了垂直之外，您还可以水平看。

市场因素是一个很好的起点。是否正在发生重大变化？您的供应商的原材料是否受到影响？积极进行分析和研究，以准备自己的系统以进行更改。

此外，您的客户可能是最大的洞察力来源。看起来很明显，但是这个群体经常被忽视。在分析合同时，请查看客户的付款意愿。他们会购买更多特定产品吗？他们是否按合同购买更多产品？他们根本不购买合同吗？

这些问题带来了巨大的获利机会，并在定义您的价值时考虑了所有因素。当然，这些情况视具体情况而定，但是对您的底线的增量影响却是巨大的。

按产品类别，区域和客户规模进行细分仍然很有用，但与其他产品，客户和交易属性结合使用时更有用，例如：商品与非商品，战略客户与非战略，客户价值和产品分类。

然后，您的定价团队可以与您的一线销售组织合作，通过基于数据的见解以及支持的指标和工具为他们提供指导，以确保您的一线对指导充满信心。定价和销售之间的强有力合作巩固了积极的定价行为。

专注于成本或标价是一种暂时的利润紧缩，使您不断追求不可持续的成功基准。采取步骤以基于价值的定价为重点。复杂的业务环境并不妨碍您采用能够充分体现您的价值的多方面定价模型。